У той час як розуміння клієнтів довгий час було запорукою успішної стратегії менеджменту, все більше і більше уваги привертає до себе питання розуміння власних працівників. Вони можуть бути відмінними представниками для поширення цінностей компанії. При цьому відповідальними корпоративними членами суспільства стануть тільки ті організації, які досліджують перспективи працівників з багатьох питань. Розглянута нижче книга виділяє основні принципи, що ховаються за проведенням дослідження серед працівників.
Вступ
Відправною точкою книги “Дослідження мотивації персоналу” (П. Гаудж) є огляд причин збору інформації серед працівників і одержуваної від цього користі. Очевидно, що існує величезна кількість причин проведення дослідження персоналу в організації, тому можливо виділити тільки найпоширеніші причини. Оскільки охоплення не повне і деякі причини подібні між собою, організації можуть використовувати різні їх поєднання. Дуже важливо чітко розуміти, для чого взагалі потрібно ставити ту чи іншу задачу і що це дасть в кінцевому результаті.
До того ж це послужить основою подальших глав, в яких викладені основні способи проведення дослідження. Альтернативні підходи плюс будь-які інші необхідні умови для ефективного вивчення найкраще розглядати з постановкою чіткої мети проведення дослідження.
Огляд починається з вправи на зворотну реакцію, яка сьогодні дуже поширена в організаціях і часто має вигляд дослідження установок або думки працівника. Часто в основі цих досліджень лежить перелік тверджень, а опитуваний повинен виразити ступінь своєї згоди з ними. Такі дослідження і способи застосування отриманих даних з часом удосконалювалися, і сьогодні вони можуть мати відношення як до бізнесу, так і до оцінки рівня задоволеності працівника.
Розвиток більш традиційного виду дослідження відобразив зростаючу складність та швидкість зміни діяльності корпорацій. У той же час це стало результатом появи більшої кількості причин для проведення дослідження. Постійно зростаюча роль працівників у прийнятті рішень та управлінні змінами є доказом збільшення довіри до нижчих рівнів організації. Це помітно, скажімо, коли відбувається злиття або придбання компаній. Тим часом дослідження персоналу стало складніше, оскільки воно тепер має більш важливе значення для вирішення питань культури і вивчення нових пріоритетів, таких як баланс роботи і спосіб життя.
Паралельно з цим розвитком організації прагнули отримати вигоду з систем і схем управління, які появилися. Деякі з них (наприклад, збалансована система показників (ВВ8), розглядаються в кінці цієї глави, тому що увага, яка приділяється працівникам як зацікавленій стороні, підтверджує важливість проведення дослідження серед них.
Стан нації
Історично склалося так, що ще з часу набуття популярності на початку 1960-х років опитування ставлення працівників використовувалися як інструмент планування діяльності організацій. Ці дані потрібні були для того, щоб забезпечити організації інформацією про деякі основні проблеми працівників в даний період часу. Потреба в розумінні установок працівників виходить від тих, хто відповідає за кадри. Очевидно, що ці дослідження включають такі загальні питання, як умови праці, винагороду і визнання, навчання, розвиток та інші сторони кадрової політики.
Напевно, найважливішими питаннями в цих дослідженнях є ті, які стосуються задоволеності роботою та роботодавцем. Деякі організації намагаються оцінити рівень морального духу і поваги гідності в організації, але майже всі задають питання типу «Наскільки, на вашу думку, ви задоволені вашою теперішньою роботою?». Зазвичай працівникам пропонується визначити, чи вони дуже задоволені, чи в достатній мірі задоволені, чи не можуть відповісти, чи певною мірою незадоволені, чи дуже незадоволені. Інші питання стосуються думки з приводу управління і керівництва організацією поряд з ефективністю внутрішніх контактів.
Очевидно, що в межах будь-якого типу дослідження розглядання багатьох проблем обмежує можливість глибокого дослідження навіть однієї з них. Хоча для деяких компаній такі дослідження є єдиним офіційним і прямим способом оцінки думки працівника. Самі по собі результати дозволять визначити сильні та слабкі сторони, щоб допомогти стратегічному розвитку обох сторін, як і загальній комунікації.
Визначення пріоритетів в управлінській діяльності
Поряд із з’ясуванням думки працівників з певного питання, дослідження можуть використовуватися і для розстановки пріоритетів у вирішенні проблем, що вимагають управлінських дій, визначаючи ті, які на думку працівників вимагають негайного реагування. Маючи інформацію багатьох людей, можна отримати чіткі результати, спираючись на які, можна впевнено приймати рішення, знаючи, що вони відображають думку більшої частини працівників.
Крім спільної думки людей про роботу в організації ця інформація в якійсь мірі може аналізуватися так, щоб визначити чинники, які мають вирішальний вплив на основні для працівників показники (радість, мотивація, зобов’язання). Не питаючи працівників прямо, що є для них найважливішим (у всякому випадку, деякі з них можуть зазнавати труднощів у визначенні основних факторів), можна провести аналіз і побачити, які з інших параметрів у дослідженні впливають на той чи інший показник. Тому цей підхід відомий як аналіз ключових факторів. Тепер, визначивши ці ключові фактори, організація отримує можливість скоригувати свої пропозиції щодо умов роботи працівників.
Інший приклад аналізу, який можна провести, описаний в документі, представленому Шелдоном на конференції MRS у 1996 році, який стосувався використання методу визначення переваг.
Одночасно з багатьма іншими організаціями, лондонська підземна залізниця використала цей підхід, щоб оптимально розподілити обмежені ресурси між інвестиційними рішеннями, беручи до уваги побажання клієнтів. І в цих обставинах вони вирішили використовувати подібний підхід щодо оцінки інвестицій в персонал і політики оплати праці. Зокрема, вони хотіли визначити, яка відносна цінність для персоналу окремих складових загального компенсаційного пакета (включаючи оплату робочого часу, вартість спецодягу, компенсацію проїзду на транспорті).
Дотримуючись цієї методики, респонденти повинні були вибрати ряд варіантів, представлених попарно, де кожен з варіантів був набором складових компенсаційного пакета. Повторювані варіанти базувалися на статистичних розрахунках таким чином, що аналіз отриманих даних може встановити важливість, потенційну та відносну цінність в грошовому еквіваленті різних складових.
Управління шляхом відгув на зміни
З тих пір як дослідження персоналу набули широкого поширення, загострена конкуренція призвела до зміни умов праці працівників. Успішне управління змінами стало основною умовою виживання в обстановці швидкого розвитку. В свою чергу розуміння ставлення працівників до змін все більше і більше визнавалося як невід’ємна умова проведення ефективних змін. Дослідження має особливу цінність в оцінці реакції людей (і ступеня будь-якого опору) на багато змін, що стосуються умов роботи. Сюди належать технології, реорганізація бізнес-процесів, скорочення штатів.
Але існують зміни, що зумовлені стратегічними об’єднаннями, придбаннями або злиттями компаній. Такі перетворення можуть приймати різні форми і торкатися компаній, що працюють в одному напрямку, об’єднуючи свої сили, або об’єднуючи організації, які працюють на різних ділянках виробничого ланцюжка (горизонтальна або вертикальна інтеграція). До того ж організації можуть прагнути до об’єднання сил, зберігаючи свої окремі підприємства або створюючи одне нове. Залежно від стратегії, деякі з цих ситуацій можуть мати більший вплив на працівників (наприклад, горизонтальна інтеграція подібних компаній і створення одного підприємства з двох або більше).
Однак у випадку неправильного управління будь-яка з цих ситуацій може призвести до реальної можливості того, що працівники припинять працювати і навіть стануть звільнятися, якщо вони будуть відчувати, що стратегічно не задіяні або недостатньо поінформовані про наміри компанії. Конфлікт культур також може мати місце, коли об’єднуються дві організації, а очікуваний синергетичний ефект повністю не реалізований. Дізнавшись у працівників, як вони розуміють і сприймають події що розгортаються, можна управляти ситуацією та підтримувати відданість працівників протягом усього процесу.
Інші напрямки і види діяльності, які допоможуть отримати додатковий виграш в результаті з’ясування думки працівників, і значення яких в діяльності корпорації зростає, стосуються ребрендингу та перепозиціонування. У статті про юридичну фірму Ashurst Morris Crisp (Daily Telegraph Лондон 1 квітня 2004 року) Стефан Стерн описав, як компанія 18 місяців консультувалася зі своїм персоналом про те, якими мають бути основні цінності фірми. Це дозволило їм точно сформулювати нове визначення бренду, яке відображало думку людей, що працюють у фірмі. Працівники діяли в цьому випадку інтерактивно і організовано в умовах загального порозуміння.
Додатково до можливості визначити, скажімо, реакцію працівників на нововведення і підказати, як краще керувати змінами, дослідження персоналу також можуть служити хорошим інструментом для оцінки ефективності впроваджених нововведень.
Визначення культури
Згадана раніше зміна культури суперечить багатьом питанням, піднятим в цій роботі. Поряд з безліччю книг і статей з питань культури в умовах адміністративних та організаційних змін, деякі компанії стали ширше дивитися на дослідження думок, переключивши свою увагу на групові системи цінностей і переконань, які переважно складають основу мислення і поведінки.
Визначення особливостей культури (або складання профілю) – це виявлення, а потім оцінка ключових параметрів культури в межах організації. Цей вид дослідження дає менеджерам більш об’єктивну відповідь на такі питання: Який тип культури у нас зараз склався? Який тип культури ми б хотіли мати? Наскільки успішними ми були у створенні культури організації? Наскільки великий розрив між існуючою культурою і бажаним типом культури? Таким чином, дослідження цього питання показує як якісну, так і кількісну сторони проблеми.
З одного боку спроба визначити культуру організації схожа на пошук її ДНК, за винятком того, що цей процес менш точний і більше схожий на мистецтво, ніж той, який використовують вчені. І дійсно, культура не є чимось статичним, вона динамічна і непередбачувана, тому перевірку потрібно сприймати як щось на зразок миттєвого знімка ситуації, а не як певне твердження.
Культура – це поєднання декількох аспектів, включаючи особисті переконання людей, моральні та етичні принципи організації, традиції та норми поведінки. Це проявляється в мові та термінології організації, стилі і дизайні будівель, системі винагород, дусі робочої команди і в тому, як вони приходять до рішення, в ступені відкритості комунікації, в спільності інформації та ступені стимулювання працюючих до самовдосконалення, допустимості реорганізації штатів і типу прийнятих на роботу людей, а також в тому, чи приділяє організація першочергову увагу зовнішнім зацікавленим сторонам або внутрішнім процесам. Прояви деяких проблем є очевидними. Для оцінки інших використовують такий метод досліджень, як опитування.
Баланс між роботою і способом життя
Крім змін, що відбуваються в силу комерційної необхідності, існує безліч проблем, що включаються в опитування працівників, які відображають загальні зміни в суспільстві. Ставлення до самої роботі змінюється і з цими змінами приходять нові норми та очікування. Тому баланс між роботою і способом життя – це проблема, до якої найчастіше звертаються, так само як і до харасменту (цькування, приниження) за ознакою статі, релігійних переконань, обмежених фізичних можливостей або етнічної приналежності.
Збір шляхом опитування під загальною назвою демографічної картини такої інформації як стать, релігійні переконання, обмежені фізичні можливості та етнічне походження може бути найкращим джерелом пізнання різноманітності робочої сили в організації. Такий збір інформації передбачає високу ступінь відповідальності, бо якщо дослідження дає занадто детальний опис респондентів, їх можна буде ідентифікувати з відповідями, що виключає анонімність. Тому потрібно дотримуватися балансу між збором достатньої кількості інформації для проведення аналізу і не ставити занадто детальні питання, щоб не порушувати анонімність.
Все частіше стрес, який визначається як ворожа реакція людей на надмірний тиск на них або інші вимоги до них, стає центром уваги, що б не послужило його причиною. Згідно з дослідженням, проведеним виконавчим комітетом з охорони здоров’я і безпеки у Великобританії, результати якого можна знайти на сайті в Інтернеті, до 5 млн. чоловік у Великобританії (близько 1/5 всього працюючого населення) знаходяться в «дуже» і «вкрай» стресовому стані у зв’язку зі своєю роботою. Стрес, викликаний роботою, обходиться суспільству приблизно у 3,7 млрд. фунтів стерлінгів щорічно.
Стрес може мати безліч причин, бути дуже індивідуальним по відчуттю і не обов’язково бути викликаним факторами, залежними від роботодавця. Проте так як він впливає на здатність людини працювати, розуміння його причин буде багато в чому корисним. Було встановлено шість стандартів, спрямованих на підвищення продуктивності шляхом вдосконалення управління факторами що на неї впливають.
Ці стандарти стосуються вимог, що пред’являються до працівників, розуміння їх ролі та обов’язків, рівня контролю, який може здійснюватися в процесі роботи, інформації та підтримки, яку вони отримують від колег і керівництва, якості виробничих взаємин (тобто відсутність неприпустимої поведінки, наприклад, залякування). Останній стандарт наголошує на необхідності того, щоб працівники частіше були задіяні в ситуаціях, коли на підприємстві відбуваються будь-які організаційні зміни.
Бенчмаркінг
Коли компанія вперше проводить опитування думки працівників, зрозуміло, що виникає бажання дізнатися, як її результати співвідносяться з результатами інших організацій. Без такого порівняльного аналізу або аналізу попереднього досвіду проведення подібних опитувань буде важко інтерпретувати дані. Добре чи погано те, що 60 % працюючих згодні з пропонованим твердженням?
Очевидно, що якщо в результаті, отриманому іншою організацією, позитивна відповідь на певне питання становить приблизно 30 %, то рівень згоди 60 % явно прийнятний передбачає, що це не є приводом для занепокоєння. І навпаки, якщо позитивні відповіді у інших організацій складають близько 90 %, то, швидше за все, підприємству слід звернути увагу на цю проблему.
Для того щоб підвищити ступінь достовірності при таких порівняннях, існує кілька основних правил, яких слід дотримуватися. Найголовніше, щоб одне і те ж питання було поставлене працівникам у всіх організаціях. Хоча це і не важко, але маючи намір порівняти результати різних організацій, можна випустити з уваги питання, які мають відношення до самої організації та її працівників. Тому список питань не повинен визначатися іншими організаціями, бо це може призвести до того, що будуть задані непотрібні запитання, а отримані результати не будуть відповідати обраній меті дослідження.
Крім того, що повинні бути поставлені однакові питання, необхідно щоб вони були однаково сформульовані. Відмінності в методології можуть вплинути на те, як респондент відповість на питання, і найбільше це проявляється, коли є відмінність між контрольованою інтерв’юером анкетою та анкетою, заповненою респондентами. Зауважимо, що може бути похибка в результатах, якщо бере участь в опитуванні лише частина працівників.
Розглянемо тепер форму запитання. Ефект послідовності, що добре відомий в маркетингових дослідженнях, може мати дуже великий вплив на те, як будуть відповідати на поставлене запитання. Напевно, найкращий приклад цього можна навести з телевізійної передачі Yes, Minister. Постійний заступник міністра сер Хемпфрі Еплбі задає першому заступнику міністра Бернарду Вуллі дві серії запитань, кожна з яких закінчується питанням «Виступили б ви проти повернення військової повинності?» (Певний час військова повинність була призовом до армії).
У першій серії опитування починалося з того, що респонденту пропонувалося сказати, чи стурбований він великою кількістю безробітних юнаків, а потім переходити до обговорення злочинності та необхідності зміцнення дисципліни серед молоді. Друга серія починалася з питання про небезпеку війни, а потім стосувалася зростання озброєння і проблем носіння зброї молоддю та навчання вбивати. Очевидно, що ця послідовність викликає різну реакцію на поставлене запитання.
При зовнішньому порівнянні даних важливо знати, які організації або типи організацій беруться для порівняльного аналізу, і хронологічні рамки опитувань, на яких воно ґрунтується. Інакше може виникнути ситуація, коли дані для порівняльного аналізу беруться в організаціях абсолютно різної сфери діяльності, або ж опитування проводилися кілька років тому за інших обставин.
Іноді упускається той факт, що прекрасне джерело даних для порівняльного аналізу можна знайти в самій організації, особливо якщо вона складається з декількох компаній. Навіть окремо взята організація може мати структуру, яка включає регіональні підрозділи, філії або відділення, які можуть бути задіяні в порівняльному аналізі. Точно знаючи, що в кожному підрозділі організації було поставлено одне і те ж питання в один і той же час, слід визначити найкращу схему роботи, яка потім може бути впроваджена у всій організації.
Ключові показники ефективності
Як частина процесу узагальнення порівнянь, проведених в різних підрозділах організації, об’єднання ряду результатів опитувань працівників в єдиний загальний показник (що часто називається індексом задоволеності працівника) стає все більш і більш поширеним. Цей підхід також спрощує аналіз співвідношення думки до задоволеності працівника та інших показників, які використовуються для оцінки ефективності організації.
Надання даних в такому вигляді частково є результатом більшого використання BBS, що детально розглядається нижче. Тим часом хороший приклад того, як результати опитування були використані в процесі управління ефективністю, був приведений МакКлімонтом і Брігсом на конференції MRS у 1999 році. Вони розповідали про результати опитування з приводу думки працівників в мережі супермаркетів Sainsbury’s. З часу впровадження в практику і до моменту їх доповіді опитування пройшло довгий шлях розвитку – від надання працівникам права висловлювати власну думку до невід’ємної частини корпоративної культури.
МакКлімонт і Брігс змогли продемонструвати, що дані опитування використовувалися при здійсненні змін в діяльності компанії, а також як додаткові дані для систем управління ефективністю. Ці системи використовуються менеджерами для досягнення цілей, які були встановлені і розглянуті на регулярній основі. Ці цілі відображають загальну бізнес-стратегію і забезпечують чітку та стійку систему розвитку бізнесу. Опитування дало можливість оцінити окремих працівників, а тому гарантувало, що менеджери отримали повну інформацію про показники, які стосуються оцінки персоналу поряд з усіма іншими параметрами.
Коли опитування працівників використовуються для визначення цілей управління і моніторингу ефективності, то результати ставляться на перше місце в оцінці бізнес-ефективності, особливо якщо в подальшому вони зв’язуються зі схемою винагороди менеджерів. Проте необхідно обережно використовувати такі опитування в якості інструменту перевірки індивідуальних рівнів компетенції або винагороди лінійних менеджерів, коли ці результати базуються на думці їх команд. Просто тому що такі опитування можуть сприяти зловживанню або втручанню в сам процес, коли менеджери мають надмірний вплив (позитивний – вони будуть «милими» під час проведення опитування, негативний – будуть залякувати працівників).
Як і в будь-якій такій схемі, необхідно прийняти до уваги, що правильним є той спосіб дій, який можна оцінити (а отже, і поставити за мету). Цілі, звичайно, можуть прискорити зміну способу дій, але вони не повинні перебувати на межі зворотного впливу на інші бажані види поведінки.
Рівномірно спадна комунікація
Сам процес проведення опитування працівників є частиною більш широкого обміну інформацією між адміністрацією та персоналом. Тому це більше, ніж спосіб отримати інформацію від працюючих, оскільки таке дослідження персоналу відіграє важливу роль, доповнюючи спадний комунікаційний потік в межах організації. Правильно організоване дослідження персоналу може виявити думку старших менеджерів, що працівники роблять важливий внесок в процес планування і піклуються про вирішення проблем, які вони розглядають. До того ж опитування можуть удосконалювати механізм генерування ідей і пропозицій.
Збільшення сукупності ідей
Іншим способом комунікації, заснованої на принципі знизу-вгору, є схема внесення пропозицій. Щоб ця схема працювала, повинен бути організований ефективний і тривалий процес внесення пропозицій і прийняття рішень по тих пропозиціях, які гідні впровадження. Використання опитування працівників є альтернативним підходом, який гарантує, що хороші ідеї вітаються і передаються тим, хто приймає рішення в організації.
З інформації, отриманої в результаті опитування, команда менеджерів може виділити пропозиції та працювати з ними окремо, щоб вирішити, які з них підтримати і впровадити. Коли робиться ставка на нововведення і постійне покращення, досить часто компанії втрачають можливість поповнити існуючі на всіх рівнях організації знання і досвід, які пропонує дослідження персоналу, особливо того, який безпосередньо взаємодіє з клієнтами.
Ці переваги стають більш очевидними при використанні всього ряду методів дослідження, таких як фокус-групи та сеанси «співбесіди з командою», які грають важливу роль в активізації персоналу, вирішенні проблем і визначенні можливостей удосконалення.
Крім того, що опитування виступають як канали передачі корисних пропозицій, вони також можуть грати важливу роль в нововведенні, визначаючи проблемні зони. У статті «Чому робітники в ЄС просто погано працюють» (Daily Telegraph, Лондон, 7 жовтня 2004 року) Брайан Блох навів приклад однієї великої німецької виробничої компанії. У ситуації зниження продуктивності і прибутковості компанія ввела систему консультантів і встановила жорсткі методи управління. На жаль, введення таких методів тільки ускладнило ситуацію і призвело до великої кількості звільнень. І тільки коли визнали, що причиною проблем був стиль управління «зверху-вниз», після чого він був замінений більш відкритим діалогом з працівниками, були введені більш ефективні методи управління, що призвело до збільшення доходів. Якби спілкування з працівниками було налагоджене раніше, тоді була б організована система раннього попередження, яка б швидко визначала проблему.
Аналіз внутрішніх контактів
При загальному огляді всіх типів контактів всередині організації дослідження персоналу може забезпечити корисні засоби оцінки відносної ефективності кожного елемента набору контактів. Зазвичай організації використовують багато різноманітних каналів спілкування (приватне, телефонне, по електронній пошті, через Інтернет, відео, журнали компанії і т.д.). Оцінка того, як працівники використовують ці засоби, і які вважають за краще використовувати для різних видів інформації, дає підставу для здійснення ефективного управління внутрішніми контактами, включаючи тестування сприйняття повідомлень адміністрації, стиль комунікації та механізм зворотного зв’язку.
Згодом, як тільки було визначено, які засоби потрібно використовувати для передачі певних повідомлень, з’явилася можливість врахувати думку працівників щодо конкретних дій та рішення проблем, також як дослідження споживачів є важливою складовою у розвитку зовнішніх контактів.
Зовнішні контакти
Таким же способом у темі, яка також детально розкривається в наступних розділах книги, реклама, спрямована на зовнішню аудиторію, постійно поповнюється ідеями працівників як на етапі стратегічного розвитку, так і на етапі проведення кампанії. З розвитком принципу зацікавлених сторін такий підхід на рівних застосуємо в інших сферах, відмінних від прямої комунікації зі споживачами через рекламу. Про один з найбільш ранніх випадків, які показали велику вигоду від використання цього підходу, розповів Боб Уорчестер в доповіді на конференції MRS в 1973 році.
Уорчестер звертається до різних прикладів з практики, що належать до організацій, які використовували дослідження персоналу разом з дослідженням того, як їх сприймали поза межами організації. Ці приклади часто стосувалися тих категорій працівників (таких як продавці), які працювали безпосередньо зі споживачами або зацікавленими сторонами. Один із прикладів був революційним як за змістом, так і за масштабом: працівників компанії запитали про ефективність контролю забруднення навколишнього середовища, який здійснює їх роботодавець.
У дослідженні, яке було проведено в 1972 році корпорацією дослідження громадської думки міста Прінстон, працюючим задали питання про зобов’язання компанії в цій області діяльності та ефективність її комунікацій. Хоча багато працівників вважали, що компанія виконує свої зобов’язання з охорони навколишнього середовища і розглядали надану інформацію як достовірну, вони відчували, що були слабо поінформовані про діяльність компанії щодо забруднення навколишнього середовища. В результаті це стимулювало розвиток внутрішніх і зовнішніх комунікацій з особливою увагою до того, що зараз робить компанія в цій області та внесенням пропозицій по програмі ефективної охорони середовища.
Успішний набір працівників
Дослідження персоналу не повинно бути обмежене лише працюючими в даний час людьми. Багато компаній використовують дослідження, щоб зрозуміти сприйняття і установки потенційних працівників. У той час як ринок досвідченого персоналу стає все більш і більш конкурентним, а терміни «обираючий роботодавець» та «війна за здібності» стають все більш поширеними, розуміння мотивів поведінки працівників, яке забезпечує це дослідження, може стати вирішальним в наборі персоналу.
На додаток до оцінки думок потенційних працівників дослідження дозволяє усвідомити причини, чому працівники залишають компанію. Опитування тих що звільнилися, проведене відділом кадрів або незалежними агентствами, може використовуватися для оцінки факторів, що спонукають до звільнення і для управління процесом звільнення працюючих. Це дає компаніям можливість реагувати адекватно. І дійсно, в рамках дослідження персоналу питання, що стосуються намірів залишитися або піти з організації, можуть стати важливим показником для адміністрації.
Об’єднання клієнтів та бізнесу
Далі буде обговорюватися докладніше питання про те, що багато компаній проводять дослідження задоволеності споживачів і опитування думки працівників. Координуючи ці два питання, можна визначити, як задоволеність, мотивація та відданість персоналу впливають на задоволеність споживачів, а звідси й ефективність ведення бізнесу. Іншими словами, їх можна використовувати, щоб визначити невідповідність між сприйняттям персоналом послуг, які вони надають, і сприйняттям споживачами послуг, які вони отримують, що дає компаніям можливість приділяти першочергову увагу аспектам послуг, які в найбільше потребують покращення.
На додаток до питань надання послуг працівники можуть зробити значний внесок (зазвичай позитивний, але якщо він неправильно організований, то може заподіяти збитки) в процес розробки і вдосконалення продукції. У газеті Financial Times (від 22 жовтня 2001 роки) Чен Кім і Рене Моборн з Європейського інституту ділового адміністрування визначили роль, яку відіграють працівники (в даному випадку менеджери з продажу) у провальному запуску товару компанією Burmanh Castrol.
Компанія винайшла інноваційну систему охолодження води, яка використовувалася в індустрії металообробки. Спочатку споживачі повинні були зробити вибір з кількох сотень видів охолоджувачів, включаючи і контроль опцій на виробничих станках. Спеціалізована система, розроблена компанією Burmanh Castrol, дозволяла зекономити час, зусилля і витрати на все це шляхом синтезу накопичених знань і досвіду компанії. Споживачі не тільки хотіли отримати вигоду від значного зниження частоти відмов обладнання, але й зекономити гроші.
На жаль працівники відділу продажів, які не брали участі в процесі розробки, сприйняли систему з певною недовірою, оскільки вона багато в чому замінила те, що вони вважали головним джерелом задоволеності роботою (що випливає з їх ролі в точному регулюванні охолоджувача, який і купить споживач). Тому вони були налякані, змушені були змагатися з системою і продажі не зросли.
Відчуття недостатньої справедливості призвело до краху товару, створення якого могло забезпечити значну вигоду компанії та клієнтам. Якби запитали думку працівників відділу продажів та звернулися б до них з проханням взяти участь в розробці, цей провал можна було б унеможливити і компанія могла б здійснити успішний запуск товару на ринок.
Моделі бізнесу та система управління якістю
Частково вимога розглядати думку всіх зацікавлених сторін виникло з коллплексной суті багатьох бізнес-моделей і систем управління якістю, які використовуються зараз організаціями. З огляду на важливість цих моделей і систем в умовах підвищення інтересу і розширення досліджень персоналу, слід більш детально розглянути чотири важливих прикладу Цікаво, що всі вони були розроблені в 1990-х роках.
Інвестори в працівників
Інвестори в працівників (ІР) – це національний стандарт якості, розроблений у Великобританії, який встановлює рівень вдосконалення процесів та підвищення результативності діяльності організації шляхом навчання і розвитку її працівників.
Спочатку стандарт ґрунтувався на чотирьох основних принципах: зобов’язання, планування, дія та оцінка. В такому вигляді він представляє собою спланований підхід до постановки і повідомленням бізнес-цілей та підготовки людей до досягнення цих цілей. Результатом є схема співставлення того, що люди можуть робити і на що вони мотивовані, з тим, що необхідно, щоб вони робили для організації. Гарантія того, що така діяльність повторюється на циклічній основі, повинна забезпечити культуру постійного вдосконалення.
З огляду на необхідність встановити підстави для оцінки поряд з принципом оцінки стандарт ІР сприяв збільшенню усвідомлення того, що необхідна пряма відповідна реакція працівників.
Модель високої якості Європейської організації управління якістю (EFQM)
У якості національної нагороди за якість Болдріджа в Сполучених Штатах були успішно використані принципи комплексного управління якістю (TQM). Була введена модель EFQM високої якості як основа оцінки заявок на отримання Європейської нагороди за якість. З тих пір вона широко застосовувалася як система управління, надаючи організаціям систему самооцінки, завдяки якій вони могли побачити недоліки роботи, а потім розробити і впровадити нові рішення.
Модель ґрунтується на дев’яти критеріях, які можуть бути розділені на п’ять «помічників» (що організація робить) і чотири «результати» (чого досягає організація). «Помічники» призводять до «результатів», а «результати» допомагають удосконалити «помічників».
Цю модель можна описати таким чином. Відмінні результати щодо продуктивності, клієнтів, працівників та суспільства досягаються шляхом політики і стратегії стимулювання лідерства, здійснюваної працвниками, партнерами, ресурсами і процесами.
Так само як у випадку з IP, тут заохочується збір прямих відгуків працівників, особливо висновків, які вони роблять. У свою чергу ця область поділяється на два підрозділи за ступенем сприйняття (що мають особливу важливість, так як вони містять інформацію щодо мотивації та задоволеності) і показники ефективності (внутрішні показники, які використовуються організацією для спостереження, розуміння, прогнозування і покращення ефективності роботи працівників, дозволяючи передбачити їх сприйняття).
Збалансована система показників (BBS)
Розроблена Капланом і Нортоном в Гарвардському університеті. Вона вперше згадана в Harvard Business Review (1992). BBS представляє собою систему управління, метою якої є нейтралізація традиційної залежності від застарілих фінансових показників шляхом впровадження прогресивних перспектив.
BBS включає чотири перспективи. Перша – перспектива навчання та зростання, яка полягає в тому, що працівники повинні постійно щось вивчати за допомогою кураторів, внутрішніх мереж і тому подібного, а також займатися самонавчанням. Друга – перспектива внутрішніх бізнес-процесів, які в свою чергу можуть ділитися на процеси, спрямовані на виконання місії та допоміжні процеси. Третя – перспектива, націлена на клієнта. Вона пов’язана з задоволеністю клієнтів. Четвертою є фінансова перспектива. Хоча головна ідея полягає в нейтралізації традиційного акценту в цій сфері, вона все ж вважається важливою. Точніше, вона вважається перспективою, яку потрібно збалансувати іншими рішеннями.
Однією з додаткових переваг для бізнесу, який прагне об’єднати відповідні джерела інформації таким способом, є те, що це полегшує глибоке розуміння, скажімо, зв’язку між працівниками та клієнтами. Різні структурні підрозділи на підприємстві відповідають за повний обсяг інформації, що надходить.
Наприклад, якщо відділ кадрів відповідає за дослідження персоналу, то відділ маркетингу, напевно, повинен відповідати за вивчення задоволеності клієнтів. Без суворого розпорядження об’єднання результатів цих досліджень, швидше за все, буде проводитися в різний час і містити непорівнянні дані. Навіть якщо всі працівники візьмуть участь в таких дослідженнях, клієнтська база більшості організацій така, що звернутися можна буде тільки до її певної частини, а спосіб збору даних може не дозволити провести аналіз або порівняння, ґрунтуючись скажімо на територіальному принципі. Таким чином, скоординований план проведення таких досліджень дає можливість більш широкого аналізу, підвищуючи якість бізнес-рішень, які потрібно прийняти.
Модель Берка-Литвина
У той час як модель високої якості стосується ідей, результатів і того, як вони впливають на ефективність бізнесу, модель, що була розроблена Берко і Литвином у 1992 році, стосується організаційних змін і розглядає співвідношення між індивідуальною продуктивністю та організацією в цілому. Вона розділяє фактори що впливають, на дві категорії, які отримали назву «трансформаційні» і «транзакційні».
Чотири трансформаційні фактори – зовнішнє оточення, місія і стратегія, керівництво, культура. Вважається, що зміни в останніх трьох викликані прямою взаємодією з зовнішнім оточенням, а отже, вони в корені можуть вплинути на організацію і тих, хто в ній працює. По суті ці фактори і створюють умови для змін.
Решта вісім факторів – транзакційні, які більше відносяться до щоденної діяльності організації та представляють собою кінцевий продукт будь-яких змін. Це такі фактори: структура, практичні аспекти менеджменту, системні складові (політика і процедури), клімат в підрозділі, мотивація, завдання та індивідуальні навички, індивідуальні потреби та цінності, індивідуальна продуктивність та продуктивність організації в цілому.
У цій другій категорії зміни досягаються шляхом постійних удосконалень. Також можна характеризувати різницю між цими двома категоріями чинників, якщо асоціювати трансформаційні чинники з керівництвом, а транзакційні з менеджментом.
Модель також передбачає, що кожен з цих факторів взаємодіє з деякими іншими. Наприклад, мотивація окремих осіб впливатиме на клімат в підрозділі і навпаки. Тому це приклад моделі, яка допомагає пояснити, яким чином відбулася зміна і яким чином вона може відбутися в майбутньому. Це означає, що модель може бути корисна в конкретизації змісту дослідження працівників.
Висновок
Всі ці підходи і моделі показують, що визначення думки працівників, поряд з думкою клієнтів та інших зацікавлених осіб, є вирішальними у підвищенні ефективності бізнесу. І дійсно, деякі організації безпосередньо пов’язують дані про думку працівників з такими показниками роботи підприємства, як рівень зростання рентабельності та утримання здібних працівників.
Разом зі сприянням управлінню змінами, дослідження повинно бути частиною стратегічного розвитку і тактичного застосування комунікацій незалежно від того, продиктовано це внутрішнім становищем чи зовнішніми обставинами. Більш ґрунтовно дослідження персоналу може допомогти, якщо воно визначає, як підвищити рівень задоволеності персоналу, мотивацію та активність.
Дослідження сприяє зниженню витрат на набір персоналу і навчання, допомагаючи зменшити кількість звільнень працівників. Зниження витрат можна також досягти за рахунок підвищення ефективності системи прийому на роботу або визначення неефективних і невідповідних систем. Дослідження персоналу може також виявляти проблеми, які можуть привести до суперечок і зниження продуктивності.
Таким чином дослідження має стати невід’ємною частиною розробки нових рентабельних товарів і послуг, надання покращеного обслуговування клієнтам з супутніми вигодами для організації, вираженими у підвищенні рівня продажів та лояльності клієнтів.